是谁打败了孙宏斌 “顺驰模式”战败的启示

9月5日，随着孙宏斌将顺驰中国55%的股份转让给香港路劲基建公司，昭示着顺驰“神话”结束了。我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在在想些什么，或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮，或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公，或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石现在想些什么。我们不要忘记，今年1月18日，万科集团董事长王石在上海说：“顺驰与万科根本不能同日而语，这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜

说起来，我们与顺驰中国和融创集团还有些业务上的往来。那是在2005年初，也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身不久的汪浩的时，受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案，应该说对顺驰是有一定了解的。但在随后的洽谈过程中，顺驰的项目负责人换来换去，当时我对我们市场部经理说不给顺驰咨询了，过不了两年顺驰肯定出大问题！

当初的预言不幸言中了，但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾！毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人，再说，没有了顺驰，地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。

顺驰败在何处

 有媒体说，顺驰败就败在“现金流——土地——现金流”模式上，资金链断了，必败无疑；顺驰败在“快”上，“快”带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。但这只是问题的表象，其实质是顺驰的运行管理模式有问题。还有专家将顺驰模式的失败归结为宏观调控，这更犯了因果关联的常识性错误：全国五万多家房地产企业，都在经历宏观调控，为什么单单是顺驰呢？显然，原因还是主要在顺驰自身。

值得注意的是，至今没有一家媒体和一个专家提及孙宏斌的心态。众所周知，顺驰在2004年风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标，现在是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。心态失衡与否，只有孙宏斌自己知道，而且心态问题只是“软伤”，顺驰的“硬伤”则是顺驰的运行、管理模式。我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析顺驰事件。

法人治理结构问题

法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制，企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说，企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。在公开资料中，我们无从知晓顺驰原先的股权结构，但是种种迹象表明，顺驰的法人治理结构是不完善的。比如，2005年初汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孙宏斌重新出任顺驰中国董事长，汪浩改任顺驰中国总裁；2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看重企业的治理结构是否完善的。

在孙宏斌复出后，某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。”可以想象，这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。

发展战略规划问题

如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接致命的话，那么发展战略规划问题无疑是砸向顺驰的重击棒。

首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。

其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性。凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。

 第三，顾此失彼，根据地失守。在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25%。2004年顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。这两年对顺驰来说，可为前线作战不利，而后方又大面积失守。时下，许多房地产企业也在走向二三线城市，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？

 第四，资源配置战略存在致命失误。企业只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺而影响企业的发展。顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时，却透支了财务资源。2003年顺驰自有资金不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额则超过了100亿元，再加上前期建设投入，可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。

另外，人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算，42个项目就需要126名项目高管人员，加上两个总部（北京、天津）中高层以上管理人员，总计至少要170名。显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”，直接表象是“资源匮乏症”。

管理机制和组织结构设计问题

现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该是：

管理层级要少，力求最大可能地扁平化；高管副职人员尽量要少，避免因为职责不清和利益冲突而扯皮；职能部门数量尽量要少，以减少接口关系（接口关系＝n×(n-1)/2）；纵向、横向工作接口一定要明确；公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制初期，权利尽量上移。

可惜的是，这些顺驰几乎都没有做好。例如，在管理层，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部－区域集团－城市公司－项目公司，机构极为不扁平。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权，导致项目总经理的权利过大，结果不可避免地滋生了许多腐败现象，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。项目成本的增加必然以降低利润率为代价。曾经有媒体报道顺驰的利润率在3%－5%，远远低于同期房地产行业15％的平均利润率。

制度建设问题

与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

或许是孙宏斌不是学企业管理的，既不太懂、也不太重视管理问题；或许是企业扩张速度太快；或许是员工太年轻、太缺乏经验。否则，在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么多问题。总之，顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈？如何面对缺乏规章制度的庞大体系？如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题？孙宏斌显然没有思想准备，至少是重视程度不够。

但是对顺驰和孙宏斌而言，说“失败”还尚早，毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰，毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。最宝贵的是，他拥有别人很少有过的经历。如果孙宏斌因此得到启示，将是他重新崛起的最大资本。

孙宏斌的启示也是对广大业界同仁的启示。

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